前几天按了一篇文章，说在国内推行OKR的企业能够真正获得收益的不足10%，绝大多数企业既没有搞懂OKR，也没有找到正确的打开方式，往往都是“高调开始，低调结束”，这样一个信息可能给很多正在观望或在推行的朋友很大的打击。做OKR很长时间了，从我们接触到的客户来看，这个数据应该分为两方面：一是推行之后真正能继续用起来的企业也就是10%，但在推行的过程中能够受益的比例要高的多，但这并没有持续下来，最后不了了之。在国外，OKR已经是一个很成熟的管理体系，大量的实践验证了这个模式的正确性，但是在国内，为何却屡屡失败？今天想分享一下我的看法，仅供参考。

    整个OKR的推行，我大致分为五个阶段：了解、制定、实施、考核、复盘，每往下一个步骤，就会“死掉”很多，而在这个过程中会有两个难点：一个是制定，我把它定义为技术性难题，通过科学的学习或专业引导是可以解决的；另一个是实施，我把它定义为未知性难题，你不知道哪个地方、哪个人、哪件事就出现了问题，这也是整个OKR过程中最难的，是能否成功的关键。

    在了解和制定阶段，你肯定已经看了大量的理论、案例，看过防坑指南，并且已经想象到了成果之后的场景，应该是最激动的时刻，但是在这个过程当中与两个至关重要的问题：第一个是是不是获得了领导的全力支持，这种支持不是随便安排一个助理或者群里吩咐一下，是真正要引领、参与进来的，因为这是一次管理的变革，没有领导参与怎么变革？第二是是不是制定了一个科学的OKR，很多企业失败在这一点，我见过很多企业在制定的时候会提出这样制定不符合我们的情况，这个目标不能公开，这个就是要定一个数据目标，既然有这么多“特殊”，为什么要用OKR呢？OKR在国外的成功是建立在这套规则的基础上，如果你去改变它，能够成功会变成一个未知数。另外OKR不就是变革吗？要改就改革彻底。

    在实施阶段，我推荐去学习两个概念：增长黑客和PDCA。增长黑客讲究的是为了达成目标，不断的去最小成本的尝试新的方法，已验证出成功的模式，而PDCA讲究是闭环管理，在执行的基础上如何做到全力以赴，如何能够有力的证明这个事情是你做到位了，这需要的是执行力。当然在这个过程中也需要不断的去追踪和跟进，定期举行复盘复议，取其精华，在这个过程塑造团队OKR文化，这至关重要。

    考核和复盘也很重要，但这不是前期过多需要关注的事情，它往往存在于OKR的中后期，前期还没有站起来呢，奔跑可以放一放。有很多团队在前期过多的精力关注考核，考核固然重要，但是前面做不好，考核没有意义，前面做好了，考核意义也不大，它只能锦上添花而已，所以，推行初期多花一点心思在前面。

    我个人认为推行OKR是否能够成功，不是看你的目标是否能够达成，更重要的是看这个团队是否可以养成OKR的思维，能够着眼于目标、重于执行的去挑战不可能，能够塑造出一只有狼性的团队，这才是核心。

    好了，今天的分享就到这里，如果你也对OKR感兴趣，欢迎一起交流。