疫情之下通过OKR绩效工具向敏捷型组织转型，在疫情危机之下，组织需要抓住变革的契机，深入思考企业的经营管理效率，通过敏捷组织变革提升企业对外界环境的敏捷反应，回归企业经营本质，还原绩效管理本源，超预期高效实现组织目标，领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，以追求更大的组织影响与贡献，推动OKR绩效工具的实施。

    危机之下正确的引导更能激起全员的凝聚力和战斗力，围绕组织的生存发展变革更能达成共识，显著降低变革阻力。将外部的环境威胁转为组织发展变革，提升运营效率重大契机。

    在这个VUCA剧变时代，组织的生存与发展需要快速响应、高度灵活。为应对剧烈的环境变化与动态顾客需求带来的挑战，传统型组织在内外部信息敏感度、决策速度、准确性与执行的及时性方面必须逐步向敏捷组织转型。

    敏捷型组织能够快速应对客户需求并高效交付，体现出组织具备及时响应外部环境变化，满足多元、动态顾客需求的能力。自上个世纪90年代以来敏捷组织理论得到了极大的发展，同时积累了丰富的实践经验。

    近年来，由互联网公司兴起的OKR绩效管理工具风靡全球，2014年引入国内，虽然实践的公司很多，但取得辉煌成果的寥寥无几，是工具本身言过其实还是我们学艺不精，使得OKR的推广实践进退维谷。

    实践中，一些优秀公司成功运用了OKR绩效管理工具收获了满意的效果。通过深入剖析这些公司，我们发现，OKR绩效管理工具能够发挥自身优势并不是偶然的现象，而是得益于这些企业打造的敏捷型组织，尤其是敏捷研发工作模式。

    接下来，通过介绍什么是敏捷组织，敏捷组织架构、工作模式及团队建设等方面的内容，探讨敏捷型组织与OKR绩效管理工具本质上存在的一致性与适配性，以及二者之间的互动相互促进作用。

    敏捷组织建设是发源于支持性敏捷制造、敏捷供应链实现的基础上，实现组织的全面敏捷化，敏锐洞察市场客户需求及其变化，组织内部快速响应为市场与客户提供产品或服务来创造价值。敏捷组织相较于传统组织最大的特点就是其敏捷性，具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力，这种差异也使得敏捷组织有其显著的特点，具体表现如下：

    组织结构灵活性：

    组织结构扁平化、组织结构层级多寡决定了组织内部信息传递、决策链条的长短，直接影响执行速度。敏捷组织强调快速响应、快速决策、快速执行与交付，这必然要求组织结构设计要极大扁平化、减少组织中间层级、加快信息传递速度，同时减少信息传递过程中衰减影响，提升信息的准确性、减少决策与执行间的距离，做到快速、准确决策与执行。

    疫情之下通过OKR绩效工具向敏捷型组织转型，组织规模单元小型化并不是指组织整体规模必须小型化，更多的强调组织整体的结构中划分更多具有自主决策权的业务单元，例如自组织团队、项目组等形式。“让听得见炮火的人决策，让听得见炮火的人呼唤炮火”这两句企业实践流行语正是说明了为快速响应客户，必须让业务一线具有相应决策权，实现小规模团队领导调整与快速响应。各单元直接面对客户，提供端到端、以客户价值为导向的服务和平台，如：著名的海尔创客组织依托组织整体资源平台实现自主经营。