绩效管理等于目标加沟通我们都知道公司人力资源体系中最核心模块的是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是发现问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

    要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。

    各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：

    1、公正、公平、公开。

    2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。

    3、沟通、沟通、再沟通。

    为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

    第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通

    实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。

    绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。

    确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

    1、于职位应承担的责任

    2、于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

    3、于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

    KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。

    还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。

    第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通

    绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。

    业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

    绩效沟通时管理者可采取以下方式：

    1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

    2.定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

    3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

    4.督促每位员工定期进行简短的书面报告；

    5.非正式的沟通；

    6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

    沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

    需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

    第三步：绩效考核——业绩评价的沟通

    在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。

    绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

    绩效评价的面谈应注意到：

    1、建立与维护彼此间的信任；

    2、清楚的说明面谈的目的；

    3、鼓励下属说话；

    4、认真倾听；

    5、避免对立与冲突；

    6、集中在绩效而不是性格特征；

    7、以事实与依据说话；

    8、着眼于未来而非过去；

    9、优点与缺点并重；

    10、该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。

    绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

    1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是那些知识上的不足？如何弥补？

    2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

    3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

    4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？

    绩效考核应与绩效反馈阶段一起进行。

    第四步：绩效反馈——业绩改进的沟通

    绩效反馈的意义和作用：

    1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

    2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息；

    3.是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；

    4.是一个认可优点和成功的场合；

    5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点；

    6.提供有关员工如何才能持续发展的信息；

    绩效反馈主要是三个方面的工作：

    1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。

    2、要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。

    3、要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。

    绩效管理等于目标加沟通通过这样四步沟通的绩效管理过程，管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。